De instelling als eiland

22 augustus 2020 • Hans van Eeken • ZORGELIJK MANAGEMENT

waarom talentmanagement faalt zonder leiderschapHet laatste waar een vis zich van bewust is, is het water waarin hij zwemt. Voor ons mensen is de cultuur waarin wij leven net zo vanzelfsprekend als het water voor de vis. Dat geldt ook voor de cultuur van een organisatie, of van een hele sector zoals de ggz, aldus Hans van Eeken. Als ervaringsdeskundige maakte hij vanuit een relatieve buitenstaanderspositie kennis met de specifieke cultuur die ggz-instellingen eigen is. Aan de hand van zijn ervaringen en observaties reageert hij op de vraag van Deviant naar zijn ervaring met falend beleid in de ggz. 

Ver van de bewoonde wereld
Rond 1860 werden de voorlopers van de huidige ggz-instellingen opgericht: parkachtige terreinen, ver van de bewoonde wereld en vaak dichtbij een spoorlijn gelegen. Een directeur geneesheer, meestal een zenuwarts dan wel psychiater, zwaaide er de scepter over een groot aantal assistenten en verpleegkundigen. Er heerste, destijds gebruikelijk, een ziekenhuisregime. Patiënt noch medewerker had iets te zeggen.

Hoewel er intussen veel veranderd is – psychotherapie en psychofarmaca deden hun intrede, kritische hulpverleners en de cliëntenbeweging eisten een volstrekt andere manier van werken - is het kenmerkend voor de cultuur van de ggz dat deze veranderingen aan de oppervlakte bleven en betrekkelijk snel weer overwaaiden. Wat bleef is de centrale rol van de psychiater en de naar binnen gekeerde cultuur. Pas de laatste vijftien jaar heeft de ggz ervaringsdeskundigen als relatieve buitenstaanders binnen haar gelederen toegelaten. Vijf jaar lang was ik een van hen.Toen ik in 2009 bij de instelling in dienst trad, had ik een carrière van 33 jaar in het bedrijfsleven achter de rug, Die was ten einde gekomen door een crisis. Al snel merkte ik in een totaal andere wereld terecht gekomen te zijn. Een wereld die nog steeds draaide om ‘het ziekenhuis op het grote terrein’. De hekken waren weliswaar verdwenen, toch hing er nog de sfeer van een bestaan geïsoleerd van de buitenwereld.

De omgangsvormen waren informeel. Stropdassen zag ik bijna niet en iedereen tutoyeerde elkaar. Naarmate de tijd vorderde begon mij op te vallen dat de vriendelijke omgang nogal oppervlakkig was. Er was een collegiale sfeer, maar het was niet goed mogelijk om een echte verbinding met collega’s aan te gaan. Vanwege mijn toen nog exotische status als ervaringsdeskundige werd ik gevraagd om in overleggen plaats te nemen, aan projecten mee te werken en mee te praten over beleid. Het heeft even geduurd voor ik door begon te krijgen dat al die overleggen weinig tot niets opleverden. Dat deed er blijkbaar ook niet toe. Omdat  ik cursussen gaf aan hulpverleners en zelfhulpgroepen leidde, leerde ik de verschillende afdelingen kennen. Zo begon ik in te zien hoe de verhoudingen lagen. De rangen en standen waren weliswaar onzichtbaar, maar wel degelijk voelbaar. Er heerste een emotioneel verwaarlozende groepsdynamiek, zowel tussen de medewerkers onderling als in hun contact met de patiënten.

Aanvaringen
aanvaring
Toen de instelling in 2011 officieel fuseerde met een aanpalende ggz-instelling, werd de organisatie twee keer zo groot. De hiërarchische structuur werd duidelijker zichtbaar. Ik werd tot teamleider benoemd, zodat ook ik in de hiërarchie paste. Ik was verplicht maandelijks een teamleidersvergadering bij te wonen, onder leiding van twee managers waarvan één psychiater. Onaangename, vrij nutteloze bijeenkomsten met hooggekwalificeerde mensen die volstrekt niet serieus genomen werden door het management. Het kwam zelfs regelmatig voor dat mensen openlijk geschoffeerd werden door de managers. De boodschap was: luisteren en in de pas lopen! Het bizarre was dat iedereen zich daar aan conformeerde. Maar zodra de vergadering afgelopen was, liep men op de gang te mopperen. Er bleek een 'emoties verwaarlozende cultuur' te heersen, niet alleen bij de managers en hun ondergeschikten, ook bij hulpverleners en hun patiënten. Daaronder ging  een angstcultuur schuil. Zolang iedereen keurig volgens de protocollen zijn diensten draaide en binnen de lijnen zijn ding deed, was er niets aan de hand. Zodra iemand echter van de norm afweek of, zoals in mijn geval, een afwijkende visie ontwikkelde, begon het te schuren. Dan werd er op allerlei manieren druk uitgeoefend om iemand weer in het gareel te krijgen. Dat kon met dreigen en intimideren gepaard gaan.


Na twee jaar begon ik mij steeds ongemakkelijker te voelen. Deels was dit te wijten aan de fusie en de koude golfstroom die er vanuit de raad van bestuur door de organisatie ging. De macht was volledig concentreerde bij de hogere bestuurders. De bestuurslagen hieronder hadden weinig tot geen bewegingsvrijheid. Men was loyaal aan de decreten die vanuit de raad van bestuur werden uitgevaardigd. Maar over de heersende machtscultuur werd nooit gesproken. Dat was een taboe. Ofschoon de bestuurders weliswaar ‘op de winkel konden passen’, waren zij geen entrepreneurs die over kwaliteiten beschikten om de organisatie klaar voor de toekomst te maken.

Schijn van inspraak
Intussen werd er aan windowdressing gedaan: zaken werden beter en optimistischer voorgesteld dan ze waren. Medezeggenschap van medewerkers, invloed van cliënten op het beleid en de inzet van ervaringsdeskundigen waren op papier en voor de buitenwereld goed geregeld. Zelf werd ik enkele malen naar de hoofdvestiging geroepen om mee te praten over het beleid ten aanzien van ervaringsdeskundigheid. Die vergaderingen werden strak geleid door een hoge leidinggevende psychiater met de secretaris van de raad van bestuur als secondant. Na enig doorvragen, wat niet werd gewaardeerd, kwam ik erachter dat we daar voor de show zaten, dat de tekst van de beleidsdocumenten feitelijk al was bepaald. De invloed van de ondernemingsraad bleek tijdens de reorganisatie een farce. Na de fusie waaruit de mega-organisatie was ontstaan, bleek ook de invloed van de cliëntenraad min of meer tot nul gereduceerd. Ondanks alle mooie verhalen die de buitenwereld voorgespiegeld kreeg en ook al werdt het nooit met zoveel woorden gezegd, had ik de indruk dat het beleid vooral door macht wordt bepaald.

Moeizame ambulantisering 
De slechte manager geeft altijd een ander de schuld
Ook toen rond 2012 het proces van ambulantisering in gang moest worden gezet, verliepen de pogingen daartoe moeizaam. Het referentiekader van waaruit gehandeld werd bleef onverminderd de bestaande instellingsstructuur en het vigerende zorgkader. Er werd eindeloos vergaderd, maar de creativiteit en daadkracht om echt iets te veranderen ontbraken. Ik was ongeveer de enige die contact zocht met partijen en organisaties buiten de instelling, zoals gemeenten en potentiële ketenpartners. Vrijwel niemand was bereid mee naar buiten te gaan.

Nadat ik ZZP-er werd heb ik hetzelfde vanuit het perspectief van ‘buiten’ ervaren: voor organisaties uit het sociale domein bleek het vrijwel onmogelijk om enige samenwerking met de ggz-instelling in de regio van de grond te krijgen. De verschillende partijen, van huisartsen tot maatschappelijk werk, klagen daar steen en been over.

Eiland in het zorglandschap
Ggz- instellingen zijn van oudsher letterlijk en figuurlijk eilanden in het zorglandschap. Soms lijken het zelfs burchten, inclusief slotgracht en ophaalbrug. Er is ook een eigen taalgebruik met veel afkortingen die voor buitenstaanders meestal onbegrijpelijk zijn.

Binnen de ggz wordt graag en veel over anderen gesproken. Uiteraard over de patiënten, maar ook over de buitenwacht. Vaak gebeurt dit in termen van goed en fout en vanuit een bepaald idee van superioriteit. Mijns inziens komt dat doordat hulpverleners gewend zijn om te gaan met mensen die grote problemen hebben en zich afhankelijk opstellen. Zeker is dat de ggz regelmatig haar monopoliepositie met betrekking tot mensen met een ernstige psychische problematiek inzet om de machtsverhoudingen te bepalen. Wat dat betreft is de cultuur sinds 1860 niet wezenlijk veranderd.

Hans van Eeken is onafhankelijk ervaringswerker, actief in het sociaal domein en betrokken bij de GGz, tevens lid van https://burgers4burgers.nu/